百果园创始人：从未想过，时代会把我摁倒！7年累计亏损超过2个亿，担心工资发不出，每天醒来第一件事情就是害怕员工走人。没有办法之际借鉴了海底捞的经营模式，最后扭亏为盈，实现了逆袭翻盘！如今全国门店扩张到4600家，手上的顾客会员人数高达7000万，这套经营模式值得所有人学习！
面对时代的变革，传统行业如果不进行转型，面临的只有被淘汰。正如马云所说的：打工时代已经过去，未来一定会是赋能时代。哪家企业能够赋能员工，哪家员工就能够脱颖而出。
所以百果园创始人也是模式到了这一点，最终推出了一套“店长合作制”，不再从外部招聘员工，而是从内部老员工进行挑选，让老员工成为了公司的“合伙人”，每个月主动为门店业绩操心。
百果园成立于2001年，那个时候只是一家水果小店，但余慧勇却摸索到这个行业的“稀有性”，打算快速做起来，霸占市场。
一个月后，百果园第二家分店成立。直到2008年，百果园全国连锁门店扩张到了上百家。
不难看出，余慧勇拥有很大的野心，但脱离现实的野心一文不值。因为余慧勇没有意识到连锁门店加盟制的弊端，无休止的扩张只会让自己的品牌不断受损。
毕竟家门店的质量无法把控，管理难度大，甚至店员的没有受过培训就直接上岗，导致服务态度不到位。
久而久之，百果园的品牌逐渐失去了昔日的光芒，连年出现亏损，让创始人余慧勇苦不堪言。眼看自己一手做起来的品牌濒临倒下，余慧勇只能“到处求医”，最后发现了海底捞的成功之处。
余慧勇当即就开始总结自己以往的错误思维，开始摸索创新经营方式，从产品、服务、供应、人才、管理等入手，不再把精力只放在门店扩张上。
最终百果园推出了这套符合时代发展的“合伙人模式”。
第一，研究“爆品”产品，让消费者感受到好而不腻。既然要做，就要做别人没有的，别人有人，那就做比别人优的。
百果园开始细化水果，把一些“高端水果”按照品质、个头进行分类，从高中低三级进行排放，既能让有钱的消费者享受到服务，同时让普通老百姓也能吃得起高端水果。
第二，把品牌重新树立，整顿内部员工培训。
之所以人才服务不到位，最大的原因是与公司没有“建立关系”。单纯的雇佣关系显然是不能让员工时刻保持积极性，更不能让员工主动为业绩操心。
但要是让员工与公司捆绑在一起，建立了利益关系，让员工自己做老板，那就不一样了。
百果园推出了“门店合伙人模式”，从公司内部挑选员工。同时员工可以与公司合伙开门店，出资比例可以按照7:3进行操作。不仅能够很好地激发了店长的积极性，解决了以往店长不作为的情况。最重要的是还能降低公司的管理压力和资金压力。
第三，人才裂变，让公司自动化运作。人才缺乏积极性，每个月都是拿着固定的工资，显然是很难把业绩做上去，更别说留住核心员工了。
所以百果园直接推出了“人才再激励”，只要公司内部的老员工培养出一名新的店长，那么在开一家新门店的时候，老员工就可以享受到新门店的利润分红。
而且这种“老带新”的激励没有上限，也就是说员工完全依靠培养新店长去拿到分红，实现真正的坐享其成！
最终，百果园依靠这套创新的经营模式，不仅解决了人才缺乏，业绩上不去，品牌效益差等问题。不到5年时间，就在全国扩展了4600家门店，顾客会员人数更是高达70000人次，每年盈利突破了120亿。
那么在百果园的背后，透露出什么？其实最大的就是紧跟时代发展的企业管理机制和经营模式思维。
因为余慧勇当初就是看上了海底捞的“合伙人模式”，这套模式能够帮助企业内部解决人才、管理、经营三大问题。其实不仅是海底捞，在很多行业都能看到类似的模式。像华为、阿里、小米、海澜之家、德佑地产、周黑鸭、亚朵酒店等等。
都是通过公司与员工实现合伙的关系，形成同心同德的思维，一起把蛋糕做大，最后实现共赢。因为一套完善科学的企业管理机制，可以激发员工的积极性，释放老板的管理压力，让公司自动化运转。
同时，一套科学完善的经营模式也是如此，能够激发店长的野心，让员工自我管理。
所以说，在今天发展迅速的时代，想要在行业中脱颖而出，就需要进行变革转型。如果还在用老一套的思维方式去运作，只会一直在原地打磨。思维改变，才能市场一片。
2024-06-05
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